Ostvarenje rezultata kao ishod edukacije

Ostvarenje rezultata kao ishod edukacije

Develor Value Chain – metodologija koja, kada se primjenjuje, vodi do zajamčenih i mjerljivih poslovnih rezultata. 

Razgovarala: Lea Brezar
Foto: Develor

Što je to što zaista motivira zaposlenike i na koji način ostvariti rast KPI nakon što tvrtka u svoj sustav pozove stručnjaka za rad s ljudima?

Organizacije ulažu značajnu energiju u razvoj svoje strategije i definiranje povezanih taktičkih koraka prema provedbi iste, međutim, sposobnost provedbe nije toliko očita. Što je tome razlog? Motivacija i vještina zaposlenika, ili procesni nedostaci i nedostatak fleksibilnosti koji uzrokuju zastoj u procesu? Na kraju unatoč uloženim sredstvima organizacije nisu u mogućnosti postići postavljene ciljeve.

Develor, tvrtka koja već 25 godina dijeli uspjehe i neuspjehe svojih klijenata i radi upravo na ostvarenju rezultata, tijekom održanih radionica prepoznaje zamke koje karakteristično ometaju ostvarivanje poslovnih i organizacijskih ciljeva.

Na temelju tih iskustava razvili su metodologiju DVC (Develor Value Chain) koja, kada se primjenjuje, vodi do zajamčenih i mjerljivih poslovnih rezultata. O tim metodama razgovarali smo s Romeom Jerčićem, direktorom Develora u Hrvatskoj, te Zsoltom Pozvaiem, generalnim direktorom
Develor International Ltd, autorom programa “Leadership courage”.

Ostvarenje rezultata kao ishod edukacije

Develor, kompanija koja posluje u 30 zemalja, radi s više od sto trenera, mnogim klijentima i bilježi značajne uspjehe svojim pristupom i rezultatima kroz program Develor Value Chain. Koji su danas najveći izazovi rada s ljudima u korporacijama, za korporacije i za trenere, prema Vašem iskustvu?

Izazova u današnjem okruženju je puno. Od nesigurnosti koju pruža globalno gospodarstvo sa svim svojim prednostima i izazovima, neizvjesnosti što radi konkurencija i kako će razvoj novih tehnologija utjecati na poslovanje (posao) i još puno toga. U intervjuima koje je provela Lean Methods Group, sedam od deset izvršnih direktora Fortune 500 navode izazove globalizacije kao svoju glavnu brigu. Razumijevanje stranih kultura i međunarodnih tržišta ključno je za sve.

Tehnologija i tempo tehnološkog napretka rastu na eksponencijalnoj razini. Tempo danas nalaže ulaganje u tehnologiju što također može biti i pogreška jer konkurencija može čekati tehnologiju nove generacije i zatim je iskoristiti za postizanje tržišne prednosti. Što je sa zaposlenicima?

Sposobnost čak i najboljih tehnologa da ostanu informirani o tehnologiji u nastajanju, u sukobu je s potrebom ovladavanja trenutnom tehnologijom tvrtke. Događa se da su organizacije puno više fokusirane na ovaj „hard“ dio i zanemaruju „soft vještine“.

Nema sumnje da su život i poslovanje postali složeniji, čak i kada su određeni zadaci i aktivnosti postali lakši zahvaljujući informacijskoj tehnologiji. Brzina promjena je sve veća. Globalna ekonomija postaje sve povezanija, stvarajući mnogo veću i raznoliku populaciju kupaca i dobavljača.

Izazov je u tome kako razviti bolju sposobnost razmišljanja o sustavima tako da možete dizajnirati svoje poslovne modele, procese, proizvode i usluge na način koji minimizira nepotrebnu složenost. Bez obzira na sve ove izazove još uvijek su ljudi ti koji rade posao, pa se u tom smislu stvari ne mijenjaju puno.

DEVELOR VALUE CHAIN

Vrijeme nosi nove trendove, procesi se ubrzavaju. Mogu li se ljudi jednakom brzinom mijenjati i prilagođavati i možemo li reći da je “tromost” izazov broj jedan današnjeg doba?

Ostvarenje rezultata kao ishod edukacijeRomeo Jerčić,
direktor,
Develor Croatia

Tijekom našeg rada klijenti nas često pitaju možemo li im pomoći s uvođenjem nekih promjena. U tvrtkama nakon višegodišnje primjene određenog pristupa, naslijeđeni načini rada postaju ukorijenjeni, a njihovo mijenjanje postaje skoro nemoguće. Ljudi su bića “navika” i krilatica “kod nas se tako oduvijek radi” može biti jak limitirajući faktor.

Tvrtke imaju hitnu potrebu da se ta promjena dogodi. Kamo god pogledamo, nova ponašanja korisnika i nova tehnologija preokreću industriju, uvodeći nove vrijednosti i nove igrače svjetlosnom brzinom. Za većinu organizacija s tradicionalnijim načinima rada, održavanje a kamoli mijenjanje je poslovno-kritična vještina.

Unutar svake organizacije “radikalna” promjena se smatra velikim pitanjem u smislu kulture, vremena, energije i resursa – da ne spominjemo rizik. To može izazvati mnogo internog otpora usvajanju novih pristupa i izazov je kako promijeniti uvjerenja onih s tradicionalnijim načinom razmišljanja da se pokrenu prema novim ponašanjima i praksama. DVC je rješenje za ovakve izazove.

Možemo li reći da je Hrvatska plodno tlo za promjene u načinu vođenja i upravljanja ljudima, te na kojem je području (komunikacija, učenje novih vještina i sl.) jedne kompanije potrebno najintenzivnije raditi?

Vođenje ljudi je sigurno izazov i smatramo da je ta vještina, koja se nije pretjerano razvijala u prijašnjem sustavu, od krucijalne važnosti. Leadership je važan kod uvođenja promjena, a jedan od važnih momenata da se promjena dogodi je “hrabrost”.

Zsolt Posvai je razvio program koji se zove “Leadership courage”. Hrabrost naročito dolazi do izražaja nakon usvajanja određenih vještina koje ste spomenuli od strane zaposlenika, jer sve te promjene u ponašanju koje će proizvesti razne edukacije i treninzi, trebaju naknadno biti usklađene kako s procesima unutar tvrtke tako i sa samim vođenjem (Leadershipom) u tvrtki. Netko te promjene treba monitorirati, podržavati, ohrabrivati, davati feedback i nagrađivati.

Kroz naš pristup DVC-a razvijamo Leadership Operativni model koji je od kritične važnosti da bi se proizvedene promjene zadržale i nastavile primjenjivati nakon samih treninga, te na taj način proizvele konkretne rezultate.

IZAZOVI VOĐENJA

Izazov u vođenju ljudi danas je svakako u razumijevanju i menadžiranju “odnosa među zaposlenicima” (relationship management). Obično se unutar Leadershipa menadžeri fokusiraju na osobnosti zaposlenika, što je važno razumjeti da bi leadership bio efikasan, ali ta kategorija je statična i sporo ili nikako se ne mijenja.

Puno veći izazov u današnje vrijeme brzih primjena je kako upravljati odnosima među zaposlenicima što je vrlo dinamična kategorija. Stvarni izazov za voditelje je pronaći uvid i naći odgovor na pitanje: “Kako vaši zaposlenici komuniciraju, uče jedni od drugih, razmjenjuju informacije i donose zajedničke odluke?” S pomoću Develorovog alata “Team sociomapping” možete dobiti odgovore na ova pitanja, a ujedno vam isti može poslužiti i kao jak Leadership i “Change management” alat.

Stavljaju li se rezultati u fokus svih edukacija koje Develor radi i zašto je Kirk-Patrickova metoda pristupa tom problemu značajna?

Mudrac je navodno rekao da što se više stvari mijenjaju, to više ostaju iste. Izazov s kojim se voditelji treninga danas susreću je oboje, i isti i mijenja se. Ono što ostaje isto jest da voditelji treninga moraju proizvesti vrijedne poslovne rezultate.

Promjena je da ih moraju proizvoditi brže nego ikad, s većim utjecajem smanjenja resursa. Ali trening kao organizacijska funkcija ostaje zaglavljen s temeljnim slabostima koje je imao desetljećima. Gotovo sve organizacijske obuke su marginalna intervencija i imaju samo neznatne učinke na poboljšanje izvedbe i rezultata.

Istraživanje i naše vlastite evaluacijske studije pokazuju da manje od 20 posto polaznika primjenjuje ono što je naučilo na treningu i koristi ga za postizanje dobrih rezultata u svom poslovanju.

Leadership je važan kod uvođenja promjena, a jedan od važnih momenata da se promjena dogodi je “hrabrost”.

Dobre vijesti i loše vijesti su da smo u proteklih nekoliko godina “kopali” malo dublje u depresivno loše rezultate koje su pokazali mnogi treninzi i razvoj, i pronašli smo tračak dobrih vijesti i pravac nade za budućnost. Dobra vijest je da ovi marginalni rezultati nisu ravnomjerno raspršeni na sve polaznike; nije slučaj da svaki zaposlenik dobije samo neznatno poboljšanje, ako ga ima, od obuke (treninga).

UTJECAJ OBUKE

Stvarnost je sasvim drugačija. Kada istražujemo utjecaj obuke, gotovo uvijek nalazimo da će određeni postotak polaznika primijeniti neke dijelove svog novonaučenog na poboljšanu radnu učinkovitost i dobiti snažne rezultate, što će bitno doprinijeti važnim poslovnim ciljevima i strategijama.

Problem je u tome što to dovoljno dobro ne radi s dovoljnim postotkom polaznika, pa tako – u prosjeku – proizvodi krajnje marginalne rezultate. Drugim riječima, tipična obuka (trening) ili npr. inicijativa za razvoj vodstva, a time i uloženi novac, ostaju neiskorišteni. Ima još dobrih vijesti.

Razlozi zbog kojih ovaj veći postotak polaznika ne primjenjuje učinkovito svoju obuku NIJE to što je sama obuka neuspješna, već znamo da to dobro funkcionira za neke ljude. Umjesto toga, ti ljudi na koje nije bilo utjecaja, često se susreću s negativnim okruženjem sustava i negativnim utjecajem na rezultat.

To su loše vijesti, ali dobar dio ove vijesti je da ako bolje obavimo posao upravljanja tim čimbenicima, vidimo dramatično poboljšane rezultate: više ljudi koji su koristili njihovu obuku, kao i nekoliko najboljih, učinili su to. To znači više ROI od točno istog ulaganja u obuku, bez promjene treninga.

Evo samo nekoliko čimbenika koje uvijek primjećujemo:

• polaznici su poslani na obuku bez odgovarajuće pripreme, nisu imali jasnu viziju zašto je obuka bila važna, upravo ono što im je najviše trebalo da nauče, i kako bi to mogli iskoristiti za pokretanje svoje (i njihove poslovne jedinice) uspješnosti;

• polaznici su prošli obuku u pogrešno vrijeme, kada nisu bili u poziciji da to iskoriste u svom radu;

• menadžeri nisu podržavali ili pojačavali, ili držali zaposlenike odgovornima za novo učenje i izvedbu;

• poticaji i drugi čimbenici uspješnosti bili su neusklađeni s primjenom naučenog u novom ponašanju u poslu.

• rezultati treninga.

Uslijed dužeg životnog vijeka i starenja stanovništva provodit ćemo više od 50 godina na radnom mjestu.

Ostvarenje rezultata kao ishod edukacije

Postoje dva fronta na kojima se moramo boriti za poboljšanje rezultata treninga. Prvo, s bilo kojom važnom inicijativom, moramo proširiti naše razmišljanje izvan jednostavne isporuke snažnog događaja učenja, te upravljati širim procesom uključivanja viših rukovoditelja, osposobljavanjem menadžera da pripremaju i podržavaju polaznike itd. To nam pomaže da poboljšamo rezultate neko vrijeme.

Ali čak i kada u našem arsenalu pružamo najbolje alate i metode učenja s visokim učinkom, još uvijek imamo velik broj menadžera koji ne sudjeluju ili samo udovoljavaju našim zahtjevima za suradnjom. Naravno, početak cijele priče su jasno definirani ciljevi – rezultati koje želimo postići.

Često se događa da kvalitetni ljudi odlaze iz organizacija jer ne vide i nemaju dovoljno prilika za rast i razvoj. Kroz poslovnu edukaciju im možemo stvoriti mogućnosti da se razvijaju i napreduju i na taj način im pokazati svjetliju budućnost. Na ovaj način zaposlenici mogu ostvariti bolje rezultate, biti motiviraniji i uključeniji u rad. Na ovaj način im pokazujemo da ih cijenimo i time dobivamo lojalne zaposlenike.

Najbolji način jest potaknuti u ljudima unutarnju motivaciju za vlastiti razvoj. Ako im damo više neovisnosti i mogućnost donošenja odluka u poslu kojim se bave, ako povećamo njihovu želju da budu vrhunski u svojoj profesiji, polju ili području i, konačno, ako im pokažemo da ono čime se bavimo služi višoj svrsi, imat ćemo ljude koji su predani učenju i napornom radu.

Ostvarenje rezultata kao ishod edukacijeZsolt Pozvai,
Generalni direktor,
Develor International Ltd

Možete li navesti neke od najznačajnijih izazova s kojima će se zaposlenici u budućnosti suočavati?

Neki megatrendovi, kao što su digitalizacija, društvene mreže i umjetna inteligencija, dovode do eksponencijalnih promjena u svim područjima života. Zaista vjerujem da će u sljedećih 20 godina nestati velik broj sadašnjih poslova i da će se pojaviti novi, trenutačno potpuno nepoznati poslovi.

Moj sin sada ima 6 godina i ne mogu ni zamisliti čime će se baviti kada započne svoju karijeru 2040. godine. Zasigurno neće raditi kao prodavač od vrata do vrata, računalni operater ili asistent u pozivnom centru jer će ti poslovi, vjerovali ili ne, uskoro nestati.

Ne smijemo dakako zaboraviti robotiku i 3D ispis, koji će snažno promijeniti proizvodnu industriju kakvu danas poznajemo.

I neki kratkoročni izazovi, primjerice globalizacija, donose više udaljenog rada, virtualnih timova i internetske komunikacije. Uslijed dužeg životnog vijeka i starenja stanovništva provodit ćemo više od 50 godina na radnom mjestu.

Za takve radikalne promjene ne moraju se pripremati samo vlade, već i pojedinci. Velike količine informacija i visoke razine stresa s kojima se moramo nositi, uzrokovat će sve više oboljenja. Utješna je činjenica da i zdrav- stvena industrija brzo napreduje – već primjenjujemo personalizirane lijekove bazirane na DNK i 3D ispisivanje organa, a uskoro bismo mogli svjedočiti prvoj potpunojntransplantaciji glave…

ODGOVORONOST PREMA UČENJU

Tko je prema Vašem mišljenju odgovoran za učenje – tvrtka ili zaposlenici?

Tvrtke imaju poslovnu odgovornost, a pojedinci imaju osobnu odgovornost. Organizacije bi trebale ulagati u razvoj zaposlenika jer dobro obučeni zaposlenici daju bolje rezultate. Pojedinac se može smatrati odgovornim za svoj razvoj, no moramo imati na umu da je njegov glavni motiv povećanje vlastite vrijednosti na tržištu.

Stvaranje okruženja za učenje težak je posao i zahtijeva puno truda (najvećim dijelom u obliku rada, a ne novca). Najbolji način jest potaknuti u ljudima unutarnju motivaciju za vlastiti razvoj.

Ako im damo više neovisnosti i mogućnost donošenja odluka u poslu kojim se bave, ako povećamo njihovu želju da budu vrhunski u svojoj profesiji, polju ili području i, konačno, ako im pokažemo da ono čime se bavimo služi višoj svrsi, imat ćemo ljude koji su predani učenju i napornom radu.

Ostvarenje rezultata kao ishod edukacije

Stvaranje okruženja za učenje težak je posao i zahtijeva puno truda (najvećim dijelom u obliku rada, a ne novca). Najbolji način jest potaknuti u ljudima unutarnju motivaciju za vlastiti razvoj.

Na temelju Vaših iskustava u čitavoj Europi, na koje se skupine zaposlenika troši novac namijenjen osposobljavanju?

Najveći dio budžeta namijenjenog osposobljavanju još uvijek se troši na razvoj vodećih kadrova. No drago mi je da se sada sve više vremena posvećuje niže rangiranim menadžerima. Oni imaju najveći utjecaj na ponašanje i angažman zaposlenika, no njihovom se osposobljavanju posvećuje manje pažnje. Upravo oni vode svakodnevne bitke bez odgovarajućeg oružja i stoga se isplati poboljšati njihove socijalne i liderske kompetencije. Brzo se mogu očekivati opipljivi rezultati.

Ne iznenađuje iznimna popularnost našeg programa razvoja za menadžere MasterShift (MasterShift Manager Development) jer se on fokusira na najvažnije osnovne vještine koje moraju imati voditelji nižih razina u proizvodnim poduzećima i daje im set praktičnih alata za svakodnevne situacije.

TROŠKOVI OSPOSOBLJAVANJA

Na koji bi način tvrtke trebale snositi troškove programa osposobljavanja i razvoja i istodobno osigurati da zaposlenici maksimalno iskoriste osposobljavanje?

Danas 90 ili više posto ukupnih troškova osposobljavanja čini sâmo osposobljavanje, dok se ostatak troši na pripremu i praćenje. To pokazuje da ni tvrtke ni većina pružatelja osposobljavanja ne razumiju zbog čega dolazi do promjene u ponašanju. Mi preporučujemo da se uštedi na osposobljavanju i potroši više na praćenje, odnosno, kako mi kažemo, potporu pri primjeni stečenih vještina.

Ljude ne mijenja osposobljavanje, nego aktivnosti koje se događaju nakon pohađanja programa.

Ako ne pružimo potporu pri primjeni novih tehnika i vještina, takvo novousvojeno ponašanje i obrasci neće potrajati.

Koje su najčešće greške koje tvrtke i menadžeri rade pri izradi programa za razvoj ljudskih resursa?

Najveća je greška da se fokusiraju na teme, a ne na očekivane rezultate. To se najbolje može usporediti sa situacijom kada imamo neki zdravstveni problem i posjetimo liječnika – tada možemo zatražiti recept za određeni lijek ili opisati liječniku problem i od njega zatražiti rješenje.

Prije nego što započnete s izradom sadržaja osposobljavanja, morate dogovoriti glavne ključne pokazatelje uspješnosti poslovanja, ako želite vidjeti poboljšanja.

Većina stručnjaka iz područja ljudskih resursa i dalje se fokusira na teme, primjerice potrebno je osposobljavanje iz područja upravljanja vremenom ili komunikacija. Profesionalni pružatelj osposobljavanja mora upitati koji se problem skriva iza trenutačnog stanja i koji su idealni očekivani rezultati nakon provedbe programa.

Razrada sadržaja dolazi tek nakon jasnog odgovora na ta dva pitanja. Na tome se temelji naš pristup vrijednosnog lanca (Develor Value Chain) i povezana metodologija za planiranje i provedbu programa za promjenu ponašanja. Naravno, svjesni smo da većina sudionika na tržištu osposobljavanja još uvijek nije zainteresirana za takav pristup jer nisu spremni prihvatiti veću odgovornost za rezultate. No to se mora promijeniti.

CILJ – ODRŽIVA PROMJENA

Mogu li se postići stvarni rezultati? Mogu li se rezultati programa osposobljavanja mjeriti i ocjenjivati i kako?

Naš pristup je jednostavan – cilj je svakog osposobljavanja održiva promjena u ponašanju sudionika i posljedično poboljšanje povezanih poslovnih pokazatelja. Iako je teško promijeniti ponašanje i način razmišljanja, to svakako nije nemoguće.

Kao što je već rečeno, najveća je prepreka da klijenti troše novac na programe osposobljavanja, umjesto da očekuju opipljivu promjenu kao ishod programa razvoja. A ono što nije definirano kao očekivano, neće se dogoditi. Već vidim nekoliko pozitivnih znakova u praksi jer iz godine u godinu sve više donositelja odluka započinje s postavljanjem jasnih očekivanja.

U tom je pogledu posljednjih godina puno pomogla financijska kriza jer su se radi uštede budžeti morali opreznije trošiti. Ako tvrtke za osposobljavanje i voditelji osposobljavanja ne mogu dokazati vrijednost svake utrošene kune, onda ćemo se suočiti s istim scenarijem kao tijekom krize. To je prvi trošak na kojemu se štedi i nemamo nijedan argument u njegovu obranu.

Stoga je prvi korak u mjerenju učinka osposobljavanja svjesno planiranje. Glavno je pravilo da trebate planirati u istom okviru u kojem ćete raditi mjerenja. Prije nego što započnete s izradom sadržaja osposobljavanja, morate dogovoriti glavne ključne pokazatelje uspješnosti poslovanja ako želite vidjeti poboljšanja. Morate biti pažljivi jer ciljane skupine programa moraju imati izravan utjecaj na očekivani rast ključnih pokazatelja uspješnosti.

Glavni bi se cilj zatim trebao raspodijeliti na tzv. glavne pokazatelje, odnosno ključne pokazatelje uspješnosti koji ukazuju na promjenu tijekom trajanja programa.

U regiji smo radili na desecima projekata s mjerljivim povratom ulaganja. Poboljšali smo rezultate u pogledu fluktuacije zaposlenika, angažmana zaposlenika, broja preporuka korisnika (Net Promoter Score), stope odljeva korisnika (customer churn rate), prodora mobilnog interneta i mnogo drugih elemenata.

Ne preporučujem da se u program razvoja prodajne ili korisničke službe kreće bez jasno postavljenih ciljeva. Isto tako, svim generalnim direktorima i direktorima ljudskih resursa preporučujem da odabiru samo one pružatelje usluga koji će, pa čak i financijski, jamčiti rast. Takav pristup od pružatelja usluge zahtijeva sveobuhvatan sustav planiranja i mjerenja te konkretna iskustva u sličnim projektima, a od klijenta traži minimalan dodatni rad.

Posebno želim naglasiti da za većinu takvih projekata nisu bila potrebna veća izdvajanja nego u klasičnom pristupu bez očekivanih i realiziranih promjena.

Tags:

  • Show Comments (0)

Odgovori

Ova web-stranica koristi Akismet za zaštitu protiv spama. Saznajte kako se obrađuju podaci komentara.

Ads