Možemo li biti uspješni lideri bez emocionalne inteligencije?

Jesam li titula na vizitki ili ljudsko biće?
možemo-li-biti-uspješni-lideri-bez-emocionalne-inteligencije
Ja sam kao osoba najkvalitetniji alat koji mogu koristiti u vođenju ljudi, kao i svi drugi lideri!

Piše: Tomislav Bekec
Foto: Shutterstock, Unsplash, Freepik

možemo-li-biti-uspješni-lideri-bez-emocionalne-inteligencijeKao konzultant za organizacijski razvoj svakodnevno radim s organizacijama koje bi željele funkcionirati bolje ili su negdje zapele u svom razvoju. To se odražava na njihove poslovne rezultate: nisku ili negativnu profitabilnost, pad prodaje, pad motiviranosti i angažmana zaposlenika, lošu organizacijsku klimu, visoku fluktuaciju ljudi itd.

Radeći s menadžerima u takvim organizacijama, teme su uglavnom iste: zaposlenici koji ne rade svoj posao, zaposlenici koji ne postižu ciljeve postavljene pred njih, nisko motivirani zaposlenici, konflikti između članova tima ili s klijentima, niska efikasnost… Prva stvar koju menadžeri traže od mene je neko vanjsko rješenje kojim bi mogli popraviti situaciju u kojoj se nalaze. Traže neki menadžerski ili organizacijski alat koji će im pomoći da bolje kontroliraju ljude ili da više utječu na njih.

Prva pomoć

Kao prvu pomoć često im nešto takvo i implementiram, uz napomenu da je to samo prva pomoć i da nikakav samo vanjski alat neće riješiti situaciju s kojom se suočavaju. Iskustvo mi govori kako se rješenje za većinu njihovih problema nalazi negdje drugdje i to puno bliže, nego što mogu i pomisliti.

Kako bih im pomogao u boljem razumijevanju što se događa u takvim slučajevima i gdje se rješenje nalazi, upoznajem ih s jednim od osnovnih koncepata transakcijske analize (TA): “strokes”. U hrvatskom jeziku, nažalost, nisam pronašao adekvatnu riječ kojom bi se “stroke” preveo pa pojam nastavljam koristiti u originalu. Mogu ga opisati kao oblik psihičke ili fizičke stimulacije, a često se definira kao jedinična mjera za pažnju ili priznatost (eng.”unit of recognition”).

Ukoliko je netko naklonjen nama, velika je mogućnost da ćemo mi biti naklonjeni njemu.

Rene Spitz

Za početak korištenja ovog pojma u znanstvenom smislu, trebamo se vratiti u poslijeratne godine 2. svjetskog rata, u Austriju. Tamošnja vlada je, između ostalog, uočila veliki problem sa smrtnošću siročadi u sirotištima. U nekim se sirotištima toliko povećavao broj djece koja su umirala od nepoznatih uzroka da je vlada odlučila anagažirati bečkog psihoanalitičara i jednog od Freudovih učenika, Renea Spitza.

Za razliku od svog uzora Freuda, Spitz se u svom radu služio znanstvenim empiričkim metodama. Tako je počeo obilaziti sirotišta i uspoređivati razinu smrtnosti s faktorima koji su mogli potencijalno utjecati na istu: količinom i kvalitetom ishrane, količinom sna, načinom tretiranja bolesti kod djece, itd.

možemo-li-biti-uspješni-lideri-bez-emocionalne-inteligencijeKada je analizirao sve podatke, rezultat je bio i više nego iznenađujući: nije postojao niti jedan “materijalni” faktor koji bi znatno korelirao sa smrtnošću. Naime, postojala su sirotišta u kojima su djeca vrlo dobro hranjena i imala toplu odjeću, a ipak su umirala u većem broju. Isto tako, postojala su sirotišta u kojima su djeca bila na rubu gladi zbog malih količina hrane ili ponekad pothlađena zbog nedostatka grijanja, ali u kojima je razina smrtnosti usprkos tome bila vrlo niska.

Jedini faktor koji je Spitz ispitao, a koji je pokazao značajnu korelaciju sa smrtnošću djece, bila je količina psihičke ili fizičke stimulacije koju su djeca dobivala. Laički rečeno, u sirotištima gdje je netko posvećivao pažnju djeci kao osobama, slušao ih, igrao se s njima, svjedočio njihovoj prisutnosti, davao im povratne informacije u bilo kojem obliku, djeca su preživljavala. Tamo gdje je toga nedostajalo – djeca su umirala! Ili, riječnikom TA: tamo gdje su djeca dobivala dovoljnu količinu strokeova, tamo su i preživljavala, razvijala se i rasla.

Pozitivni i negativni, uvjetovani i neuvjetovani “strokeovi”

Vratimo se u naš poslovni kontekst i pogledajmo kako se koncept “strokeova” odražava u poslovnoj svakodnevici. “Strokeove” možemo najjednostavnije podijeliti u pozitivne i negativne koji se opet dijele na uvjetovane i neuvjetovane. Kako je podjela na pozitivne i negativne manje – više jasna, obratimo pažnju na podjelu po uvjetovanosti.

Uvjetovani “strokeovi” usmjereni su na ono što napravimo, dok su neuvjetovani usmjereni na ono što jesmo. Najbolje da pogledamo primjere nekoliko tipičnih verbalnih strokeova po kategorijama:

Neuvjetovani pozitivni “strokeovi”:
“Baš mi se sviđaš!”, “Drago mi je što te vidim!”, “Volim te!”

Neuvjetovani negativni “strokeovi”:
“Idiote jedan!”, “Zašto si uopće došao?”, “Ne sviđaš mi se!”

Uvjetovani pozitivni “strokeovi”:
“Dobro izgledaš!” “Odlično si napravio onaj izvještaj!”, “Petica iz matematike? Idemo na sladoled!”

Uvjetovani negativni “strokeovi”:
“Još jedan mjesec bez ostvarenja plana i letiš iz firme!”, “Udario si seku, nema Playstationa tjedan dana!”, “Baš si glup, opet si krivo napisao izvještaj!”

Naravno, strokeovi mogu biti i neverbalni, bez obzira radi li se o zagrljaju, kolutanju očima kada nekog ugledamo ili, u posljednje vrijeme, “lajkanju” na Facebooku.

Obrasci strokeova

Ukoliko vrste “strokeova” stavimo u organizacijski kontekst, počinju se pojavljivati vrlo zanimljivi obrasci. Istraživanja su pokazala da su pozitivni strokeovi, uvjetovani i neuvjetovani, ključni za postojanje kvalitetne organizacijske klime unutar organizacija.

Kad god tijekom rada s klijentima naiđemo na odjele i timove u kojima je klima vrlo niska (niska razina povjerenja, prisutna podmetanja i nefunkcionalni konflikti, ljudi koji vrlo malo komuniciraju međusobno), obično naiđemo na menadžera koji živi prema onoj izreci da ”pohvala kvari ljude”. Iz svog perfekcionizma, takav menadžer stalno stavlja u fokus stvari i zadatke koji nisu bili dobri i ono što nije valjalo. Jer se po njegovim očekivanjima pozitivni rezultati podrazumijevaju i ne trebaju se posebno isticati.

Kako je menadžer najodgovorniji za kreiranje kulture odjela, takvo se ponašanje počinje širiti i među članovima tima – kolegama se komuniciraju stvari koje ne valjaju, ili kada netko nešto pogriješi, ili npr. zakasni. Rezultat svega su narušeni međuljudski odnosi i niska razina organizacijske klime sa svim popratnim posljedicama poput niske angažiranosti zaposlenika i velike fluktuacije.

Vrijedi i suprotno, npr. ukoliko se podsjetite svojih iskustava rada u timu u kojem ste voljeli raditi i biti, tada ste vrlo vjerojatno radili s menadžerom i timom koji su davali dovoljnu količinu pozitivnih “strokeova”.

Ja sam kao osoba najkvalitetniji alat koji mogu koristiti u vođenju ljudi!

Druga korelacija unutar organizacija postoji između uvjetovanih strokeova, bez obzira jesu li pozitivni ili negativni, te efikasnosti. Nedostatak uvjetovanih “strokeova” obično srećemo u odjelima koje nazivamo “country club” – dio tima, ili čak veći dio tima, neko vrijeme ne postiže ciljeve, a po tom se pitanju ništa ne događa. Nema povratnih informacija na rezultat i/ili nema posljedica.

Takvi timovi rijetko ostvaruju ciljeve postavljene pred njih, a ako to i naprave, tada je to uz vrlo nisku razinu efikasnosti – puno uloženih resursa za mali efekt.

Treća korelacija nas dovodi do teme leadershipa ili sposobnosti našeg utjecaja na ljude oko sebe, a koja je u direktnoj vezi s količinom pozitivnih neuvjetovanih “strokeova” koje kao lideri koristimo. Vrlo često od menadžera s kojima radim čujem rečenice poput: „Kada bih imao bolji sustav nagrađivanja, mogao bih postizati bolje rezultate sa svojim odjelom!”, „Neka mi kompanija da još alata s kojima mogu bolje nagrađivati/kažnjavati zaposlenike pa ću imati veći utjecaj na njih i lakše ostvarivati rezultat!”.

Ili „Ne mogu ništa napraviti sa svojim ljudima da ih pokrenem – što god da sam pokušao, nije uspjelo!”, „Oni samo odrade svoj posao i idu kući – kako da ih motiviram na dodatni trud?”, „Od kada su me premjestili u novi odjel, niti jedan od bivših zapolenika iz prošlog odjela me nije niti nazvao!”, „Kada dobijem novi varijabilni sustav nagrađivanja, tada će neradnici u timu konačno početi raditi!”

Zaposlenici postoje?

Svaka od ovih rečenica je signal kako menadžer u svom svakodnevnom radu ne koristi pozitivne neuvjetovane “strokeove”. Ili u prijevodu, za njega njegovi zaposlenici nisu ljudska bića i osobe, već samo izvršitelji procesa i zadataka. Kada komuniciraju sa zaposlenicima, uglavnom im komuniciraju zadatke i daju povratne informacije za te iste zadatke. Ukoliko ne obavljaju zadatke, zaposlenici nisu važni. Ili, da se poslužim primjerom s početka teksta, oni ne postoje.

Menadžere u toj situaciji pokušavam kroz pitanja osvijestiti da su se odrekli cijelog jednog dijela strokeova koje uskraćuju svojim ljudima. Postavljam im pitanja poput: „Što se događalo u tvom zaposleniku kada je donio onu odluku? Na koji način je razmišljao o tom problemu? Kako se osjećao? Koja su mu omiljena jela? Što ga u ovom trenutku najviše preokupira nevezano uz posao? Što ga veseli? Kako se nosi sa stresom na poslu?

možemo-li-biti-uspješni-lideri-bez-emocionalne-inteligencije

Reciprocitet

Kako je primio prošlo smanjenje plaće? Kako se osjeća s obzirom na djetetovu bolest? Kako mu se zove kućni ljubimac? Kada si zadnji put s njim proveo minutu- dvije u nekoj temi koju je on pokrenuo i uistinu ga slušao?” Nažalost, na većinu ovih pitanja menadžeri ne mogu dati nikakav odgovor. Za njih su njihovi zaposlenici dio inventara ili procesa i tako ih i tretiraju.

Problem nastaje zbog toga što ostankom samo na uvjetovnim “strokeovima” sebi izbijaju ogroman dio sposobnosti utjecaja na druge – utjecaja ljudskog bića na ljudsko biće. A problem leži u jednom od osnovnih mehanizama koje imamo kao ljudi – reciprocitetu.

Reciprocitet nam ne govori ništa drugo osim činjenice da se u odnosu s drugim ljudskim bićima usklađujemo s načinom na koji percipiramo da se oni odnose prema nama. Ukoliko nam je netko napravio uslugu, osjećamo poriv da mu tu uslugu vratimo. Ukoliko je netko naklonjen nama, velika je mogućnost da ćemo mi biti naklonjeni njemu. Ukoliko se nasmijemo nekom strancu u prolazu na ulici, velika je vjerojatnost da će nam uzvratiti osmijehom.

Usklađivanje s drugim ljudskim bićima

Danas znamo kako se u fiziološkoj podlozi takvog ponašanja nalaze tzv. “zrcalni neuroni” čija je glavna funkcija da nam pomognu uskladiti se s drugim ljudskim bićem, tj. s ostalim sisavcima s kojima dijelimo tu sposobnost mozga.

Reciprocitet u poslovnom kontekstu pozitivnih neuvjetovanih strokeova znači da ću menadžera, ukoliko kao zaposlenik od njega dobivam samo uvjetovane strokove, onda i percipirati samo kao menadžera, tj. iz te uloge. Konkretno, takav menadžer će za svoje ljude biti samo titula s vizitke, a ne osoba i ljudsko biće. Ako su oni njemu samo zaposlenici, onda je i on njima samo menadžer. Nema nikakvog odnosa na razini ljudskog bića, a samim time niti sposobnosti utjecaja na toj razini.

Zaposlenici takvog menadžera percipiraju samo po njegovoj ulozi, a on na njih ima utjecaj samo iz te uloge. Isto vrijedi i u bilo kojem drugom odnosu. Ukoliko kao roditelj dajem samo uvjetovane strokeove, tada me dijete doživljava samo na razini osobe koja nagrađuje/kažnjava.

Nije zanemariv broj roditelja koji ne znaju kako im se dijete osjeća, što je djetetu važno ili što ga muči. Znaju ima li 4 ili 5 iz kemije, ali ne i kako u njenom/njegovom svijetu izgleda što nije pozvan/a na rođendan kod prijateljice. A onda se nekako ti isti roditelji žale da ih dijete ne sluša ili da se ulaskom u pubertet puno jače distanciralo u odnosu na djecu njihovih prijatelja.

Demotivirani menadžer jednostavno ne može motivirati druge, osim kroz vanjske alate. Baš kao što nedisciplirani roditelj ne može naučiti djecu disciplini. Poanta je usmjeriti pažnju prvo na sebe i zapitati se kako mogu samoga sebe motivirati.

Ako se vratimo u poslovni kontekst, postaje nam jasnije zašto nedostatak “menadžerskih” alata poput sustava nagrađivanja, kazni i nagrada ostavlja takve menadžere bespomoćne u radu sa zapolenicima. Preciznije rečeno, ne baš bespomoćne, već s vrlo ograničenim utjecajem. Ili rečeno jezikom leadershipa, takvi menadžeri su sposobni utjecati s najviše dva stila leadershipa.

Leadership that gets results

Leadership model koji najviše koristim je onaj Daniela Golemana koji je prvi puta spomenuo još 2000. godine u tekstu objavljenom u Harvard Business Review-u pod nazivom “Leadership that gets results”. U njemu Goleman koristi ukupno 6 stilova kojima možemo utjecati na druge ljude ili leadership stilova:

Kada govorimo o menadžerima koji ne daju pozitivne neuvjetovane “strokove”, njima su na raspolaganju samo stilovi iz donjeg dijela slike: direktivni i “pace setting”. U prijevodu, ti menadžeri mogu jedino govoriti drugima što da rade i to nadgledati (direktivni stil) i/ ili pokazivati svojim primjerom što i kako napraviti nadajući se da njihovi ljudi imaju dovoljno sposobnosti i resursa da to rade kao njihovi menadžeri (“pace setting” stil).

Odmah možete primijetiti limite utjecaja obaju stilova. Ako direktivni lider nema dovoljno organizacijskih alata za nagradu/ kaznu, nema niti utjecaja. Ako “pace setting” lider treba voditi ljude u zadacima u kojima sam nema iskustva ili je slab, također će izgubiti utjecaj na svoje ljude. U tim slučajevima, kako bi lider povećao svoj utjecaj na tim i na rezultat, neophodno je da ima sposobnost korištenja još barem jednog tzv. kompleksnog stila iz gornjeg dijela slike: vizionarskog, demokratskog i/ili coaching stila vođenja.

Menadžer i dva paralelna procesa

Problem za menadžere nastaje zato što bilo koji od kompleksnih stilova vođenja ne funkcionira bez neuvjetovanih pozitivnih “strokeova”. Uzmimo samo za primjer coaching stil. U njemu, ja kao menadžer, koristeći pitanja, paralelno radim dva procesa.

U jednom, pitanjima pomažem svom zaposleniku da promijeni percepciju nekog događaja ili problema te pronađe resurse s kojima bi isti mogao riješiti na drugi način iz novostvorene percepcije. U ovom stilu ne trebam ja biti najpametniji ili najsposobniji kao menadžer da dajem svoja rješenja zaposleniku. On sam, koristeći svoje resurse, dolazi do njih.

U drugom procesu, ja kao menadžer, kroz pitanja otkrivam unutarnji svijet svog zaposlenika saznavajući njegova razmišljanja, emocije, stavove i percepciju vezano uz konkretnu situaciju. Odvajanje vremena i volje da to saznam, moj trud oko postavljanja pitanja i volja za slušanjem već su sami po sebi neuvjetovani pozitivni “strokeovi”. Zaposlenik za mene počinje postojati kao osoba i on to sa svoje strane primjećuje i osjeća.

Zaposlenik – ljudsko biće

Ista situacija se ponavlja u demokratskom, kao i vizionarskom stilu vođenja. Taj trenutak počinje mijenjati odnos koji imam sa zaposlenikom. On kroz taj proces za mene počinje postojati kao ljudsko biće, a zbog reciprociteta, ja za njega više nisam samo menadžer i funkcija, već i on mene počinje doživljavati kao ljudsko biće. Sada više nemam situaciju da će me poslušati jer sam mu nadređeni i imam mogućnost smanjiti mu plaću, već zato što me bolje upoznao kao osobu. I to je način na koji raste moj utjecaj bez ikakvih drugih organizacijskih alata.

Ja sam kao osoba najkvalitetniji alat koji mogu koristiti u vođenju ljudi! A taj alat mi ne može dati ili ”spustiti” niti jedna organizacija.

A da bih mogao davati neuvjetovane pozitivne “strokeove”, tj. koristiti kompleksnije stilove vođenja, potrebna mi je jedna od najvažnijih kompetencija emocionalne inteligencije: empatija. Daniel Goleman je osim modela leadership stilova razvio još jedan model po kojem je i puno poznatiji – model emocionalne inteligencije.

možemo-li-biti-uspješni-lideri-bez-emocionalne-inteligecije

Prepoznao je 4 glavna područja emocionalne inteligencije (svjesnost sebe, svjesnost drugih, upravljanje sobom te upravljanje drugima) te kompetencije koje se nalaze u pojedinom od tih područja.

Pomicanje fokusa menadžerima

Jedan od glavnih doprinosa Golemana je što je mnogim menadžerima pomogao da pomaknu fokus od kvadranata upravljanja drugima prema ostalim kvadrantima. Svaki menadžer koji pokušava upravljati drugima bez ostalih kvadranata osuđen je na korištenje manipulacije i jednostavnijih stilova vođenja, a samim time i smanjivanje svog utjecaja na ljude.

Uzmimo primjer motivacije. Ako ostanem samo u kvadrantu upravljanja drugima, tada mogu koristiti samo motivacijske alate koje mi je dala organizacija (bonus/malus sistemi) ili manipulacijske tehnike koje sam naučio na nekom treningu. Goleman nas upućuje da napravimo pomak prema kvadrantima gore ili lijevo.

Krenimo lijevo u kvadrant upravljanja sobom. U konkretnom primjeru motivacije ovdje se javlja pitanje kako mogu motivirati druge ukoliko ja sâm nisam motiviran? Odgovor je – nikako! Demotivirani menadžer jednostavno ne može motivirati druge, osim kroz vanjske alate. Baš kao što nedisciplirani roditelj ne može naučiti djecu disciplini. Poanta je usmjeriti pažnju prvo na sebe i zapitati se kako mogu samoga sebe motivirati.

Ukoliko krenemo u kvadrant gore, dolazimo do svjesnosti o drugima ili empatiji. Na primjeru motivacije ovaj nam kvadrant nameće pitanje: kako mogu motivirati druge ukoliko ih ne poznajem i ne znam što njih pokreće? Mogu nekome za motivaciju dati veću plaću, a njega možda više motivira napredovanje. Bez poznavanja drugih i ulaska u njihov svijet, ne mogu prepoznati i dati pravi motivator za konkretnu osobu.

I to nas dovodi do kvadranta gore lijevo, tj. emocionalne samosvijesti, koji se nadovezuje na prethodno spomenuta dva kvadranta. Na pitanje kvadranta dolje lijevo “Kako mogu motivirati sâmoga sebe?” ne možemo dati odgovor, a da ne pogledamo u sebe (emocionalna samosvijest) i zapitamo se što nas motivira ili, gledano s razine emocija, što nam donosi radost? Tek kada sam svjestan što me raduje, tada toga sâmome sebi mogu dati više i samim time biti motiviraniji. Jednom kada sam ja motiviraniji ta se motiviranost automatski prenosi i na članove mog tima.

Kvadrant gore lijevo nadovezuje se i na kvadrant empatije i na njegovo glavno pitanje: “Kako mogu motivirati druge ukoliko ih ne poznajem i ne znam što njih pokreće?”. U ovom slučaju – kako mogu prepoznati stanje ili emocije druge osobe ukoliko ne znam to prepoznati na sebi (emocionalna samosvijest)? Ako sebi ne dajem da budem radostan ili sam nesposoban prepoznati kada sam radostan, kako mogu prepoznati radost na drugom ljudskom biću? A ako ne mogu prepoznati radost kod drugih, kako mogu vidjeti je li moj motivator koji sam upotrijebio donio efekt?

Emocionalna inteligencija

Stoga i Goleman upućuje menadžere da, ukoliko žele koristiti kompleksnije stilove vođenja, moraju početi raditi na svojoj emocionalnoj inteligenciji, a prije svega na emocionalnoj samosvijesti i empatiji. Kompleksnije stilove vođenja jednostavno ne možemo kognitivno naučiti i koristiti. Ukoliko to i pokušamo, neće imati nikakvog efekta jer iza njih nećemo biti mi kao osobe.

Kako bismo njima ovladali, trebamo prije svega raditi na sebi i razviti kompetencije emocionalne inteligencije na kojima se ti stilovi temelje. Tim ćemo putem stilove poput coachinga ili demokratskog početi koristiti automatski. A oni će imati puno veći utjecaj na naše ljude jer se temelje na nama i autentičnosti nas kao ljudskih bića.

Brojke i istraživanja iz dana u dan potkrepljuju ove spoznaje. Primjerice, u istraživanju koje je provela Hay grupa 2010. godine na uzorku od 4322 menadžera iz 283 globalne kompanije pokazala se značajna korelacija između stupnja razvijenosti emocionalne samosvijesti menadžera i broja razvijenih ostalih kompetencija emocionalne inteligencije.

Kompetencije emocionalne inteligencije

Menadžeri koji su imali nisku razinu emocionalne samosvijesti imali su u prosjeku razvijene samo još 2-3 ostale kompetencije emocionalne inteligencije
(EI). Menadžeri koji su imali visoku razinu emocionalne samosvijesti u prosjeku su imali razvijene 9-10 ostalih kompetencija emocionalne inteligencije.

Daljnje istraživanje je pokazalo da su menadžeri s 3 ili manje razvijene kompetencije EI sposobni koristiti samo ograničen broj leadership stilova i to najčešće direktivni: davanje naredbi i očekivanje poslušnosti od strane članova tima.

Menadžeri s 9 ili više razvijenih kompetencija EI koristili su puno veći broj leadership stilova i bili su ih sposobni prilagoditi situaciji u kojoj su se nalazili. Njihova tipična ponašanja uključivala su ona koja su dovodila do većeg angažmana članova tima, pružanja dugoročne vizije i smjera, kreiranja harmonije, poticanja inovativnosti i poticanja dugoročnog razvoja sposobnosti članova tima. Sve je to u konačnici dovelo do puno većih rezultata timova vođenih takvim menadžerom.

I zato put smanjivanja situacija s početka teksta ne vodi nikamo prema van, prema tehnikama i alatima. Put vodi prema unutra, prema osvještavanju i realizaciji tko smo, prema boljem razumijevanju drugih i njihovih svjetova te prihvaćanju istih. Na takvom se putu mi razvijamo i postajemo alati, bez potrebe za vanjskim alatima. I tada naše uloge i titule s vizitki možemo obogatiti dimenzijom nas samih kao ljudskih bića koja rade i postižu rezultate svog posla s drugim ljudskim bićima!

Tags:

  • Show Comments (0)

Odgovori

Ova web-stranica koristi Akismet za zaštitu protiv spama. Saznajte kako se obrađuju podaci komentara.

Ads